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华油惠博普:“匠人”精神成就CFO的高光之路

发布时间:2020-04-09 18:00:32  来源:  作者:
新闻导读:CFO需要设身处地的站在股东、CEO角度思考和执行。坚守合法合规底线,做好股东利益、企业利益的看门人和CEO及管理层业务发展的坚定后盾。

——访华油惠博普集团执行副总裁/CFO 田千里


CFO需要设身处地的站在股东、CEO角度思考和执行。坚守合法合规底线,做好股东利益、企业利益的看门人和CEO及管理层业务发展的坚定后盾。


文 | 记者 陈美琪

来源 | 《贸易金融》杂志2019年12月刊


任何一家公司,在特定的时间都需要一个财金专家,而这个专家,往往会在最关键的时候力挽狂澜。


从CFO天然的优势来说,其对于整体业务的理解方式是不一样的,CFO会根据公司财务运营数据做出相应的判断,整合后台数据资源和前台实际业务深度分析、挖掘数据、指导发展。


华油惠博普集团执行副总裁/CFO田千里告诉《贸易金融》记者,从全球来看,企业、股东、监管机构对CFO的职责、能力要求不断提高,从传统的财务会计转变为管理会计,并进一步向战略财务演进。


现代企业管理的大财务管理范围包括战略管理、预算管理、内控及风险管理、成本管理、运营绩效管理、投融资管理和信息管理等。CFO就是研究企业的战略和愿景如何落实到预算、计划、策略和不同部门的具体指标上,进而实现经营目标、战略目标。


CFO的工作面对内外部多重利益相关者,需要从多个角度思考和提出解决方案。尤为重要的是,CFO需要设身处地的站在股东、CEO角度思考和执行。坚守合法合规底线,做好股东利益、企业利益的看门人和CEO及管理层业务发展的坚定后盾。


经营思维和战略思维的重要性

在谈及田千里的个人经历时,记者了解到,田千里在大学毕业之后选择了四大,但不同的是,他将四大当成职场大学并确定了CFO的职业理想。四年如一日,从未在11点之前下过班,年底通宵更是常态。

想必财会人员都知晓,在四大4年时间就相当于正常的公司8年。也正是这样的环境下,和田千里“匠人”一般的精神,为其打下了坚实的财务基础,改变了工作习惯和思维方式。

他认为,思维方式尤为重要,一个好思维方式是个人的底层操作系统,而知识和经验是应用模块。思维方式可以跨越不同工作并镶嵌到工作的各个环节,更有利于剖析问题,找到本质的原因及解决问题的关键路径。 

紧接着,田千里还分享了他的4年审计时光,当时其在制造业与服务业领域。基于制造业的审计业务非常复杂,尤其在进销存这块,对财务的基本功要求非常高。另外,涉及年审、IPO、并购,国企、外企、民企,境内、境外等多种类型的项目,并且基于不同的财务准则、行业和经营环境,四大的时光是辛苦付出伴随着飞速成长,每一步都算数。

除此之外,他曾在一家能源科技公司从事过管理会计及投融资工作,负责全球新能源投融资业务,会涉及业务战略管理、组织架构的调整变革、业务筹划及开拓等。经过多年的四大审计、国际化企业境内外财务管理、投融资管理历练之后,田千里如愿先后担任了两家上市公司CFO。

不难发现,从田千里的个人经历来看,他一直都在打破边界,不断在提高自身战略和眼光。

正如田千里所说,在所有的资源里最宝贵的是时间,因此,要把有限的资源用在产出效率最高的事情上,在面对不同选择的时候,不一定要去挑战最难的,而是要去挑战战略框架下投入产出比最好的。同时要坚信一切皆有可能,勇于挑战。

作为CFO来说,要善于在资源约束下解决一些瓶颈问题,循环去找投入产出比最高的去解决它,公司才能够补短板、建立核心竞争力,更好地发展。

换言之,一个优秀的CFO需要较强的综合能力,要为公司创造价值。在战略制定完后,CFO要制定出整体经营上的管理目标、内部控制、风险管理和信息管理对策等。

实际上,对外部的报告是反映一个最终结果,而对内部的控制则更重要,在前端的时候,要以战略目标、经营目标为导向,通过全面的预算管理、有效的预实分析,在经营过程中不断发现问题、解决问题。

当然,由于行业、公司和发展阶段的不同,财务管理工作有不同的侧重点和难点,而财务不能只满足于基础的工作, 还要有经营思维和战略思维。

财务会计到管理会计再到战略财务

目前来看,业财融合是企业运营管理的趋势和有效方式。CFO更多的精力会放到真正的管理会计领域,管理会计和业务融合且贴近,而CFO往往在业务过程中会成为业务的有力副手。

田千里认为,财务会计与管理会计最本质的区别是思考维度的不同,财务会计更多是基础财务工作,符合法律法规、会计准则的要求,财务会计更多的是解决了一个“是什么”的问题。这个业务“是什么”要依法依规如实的反映清楚,解决一个真实性、准确性、及时性的问题。

然而,管理会计要有目标、有导向、有分析、有纠正、有结果。要解决一个“为什么”的问题,进而“怎么做”,从而保证目标的实现。

田千里表示,从财务会计到管理会计再往上还可以有战略财务,解决一个企业要“去哪里”的问题。管理会计偏重内涵性增长,但企业的发展需要有一个更加中长期的战略方向,战略财务结合投融资业务拓展外延式增长。当然, CFO并不是制定战略的角色,但却需要较强思考能力,要参与到公司整体战略的制定当中。

CFO如何做好企业的风险管理是至关重要的。企业的内控又会涉及各个部门和业务流程,不同的业务又要因地制宜设置不同的内控。与财务直接关联的比如销售收款、采购付款、费用报销、进销存、投融资、固定资产、人力资源等。

田千里说,风险管理首先要有一个总体的方法论。在这个基础上,要结合企业具体的特点梳理内控流程,建设一套内控与风险管理体系,再匹配相应资源。

数字化转变财务人员的思维方式

在数字时代,CFO及整个财务部门的角色正被重塑。财务人员不仅要把财务本职工作做好,还要以提升企业整体的管理效率和经营效益为目标。

但目前来看,很多企业中业务数据和财务数据统一都很难做到,业财融合还有很长的路要走。

田千里告诉记者,要解决业财融合的难点,整合IT和财务解决基础设施建设问题。把业务流程和财务语言统一于一套整体协同的ERP系统中,让数据的音符在规则的五线谱上跳舞。成功的企业数字化项目,关键在于顶层设计, CFO是企业数字化最合适的设计者和执行者。缺少CFO深度参与的数字化,注定难以成功。

数字化的企业中,数据的采集是在处理业务的过程中自动归集,数据记录到整合的财务信息系统,数据的分配有序流转到使用者,才能保证数据的口径是一致的。 

可以说,只有统一语言、统一数据,大家才能对话。

另外,在数字化时代的冲击下,财务工作整体效率得到了较大提高的同时,传统财务岗位也受到了冲击。不过,在田千里来看,数字化时代下的财务人员转型,无非是一个“用石器还是用现代武器去打仗”的问题。

当下,人工智能确实存在对人工的替代。但它替代的是基础性的会计核算工作。单据处理、凭证录入等重复性低附加值的操作,比较适合用机器,且成本低、速度快、准确性高。 

在机器代替简单的财务工作后,财务人员释放了精力才可以去做更高附加值、创造性、综合性的工作。譬如:可以将财务管理水平从第一层次的财务会计,提高到第二层次的管理会计。通过信息化、财务共享,提高财务人员的工作效率,同时也可以通过培训转变财务人员的思维方式,提高工作技能等。



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